Un empresario puede explorar si la metodología de TOC le puede aportar algún beneficio, mediante un diagnóstico en el cual:

• Se determina el punto de intervención (la mejora) de máximo impacto.
• Se estiman los impactos de tal intervención (en utilidades, solvencia, crecimiento).

La intervención o mejora seleccionada puede generar algunos de los beneficios directos que se listan seguidamente. Normalmente, una intervención genera mucho más que uno de estos beneficios, pero nunca todos.

Beneficios directos

En esta sección se incluye una lista de los beneficios directos que puede generar TOC, pero no se indican las herramientas y técnicas con los cuales se logran. Estas técnicas y herramientas se escogen en la fase de planificación, de acuerdo a los hallazgos obtenidos en la fase de diagnóstico.

Los beneficios directos se clasifican de acuerdo al área en que se producen:

1) Producción.

2) Inventarios.

3) Productos.

4) Atención gerencial.

5) Coordinación.

Impactos directos

En producción

1) Aumenta la capacidad productiva sin inversión adicional.

2) Aumento de la producción y disminución de inventarios mediante la racionalización del stock de capital y de las capacidades en la cadena productiva, lo que libera recursos.

Se determina la cantidad adecuado de cada recurso en función de la variabilidad del sistema, de tal manera que:

• Evita mantener más recursos que los necesarios. No se generan o mantienen desperdicios.
• Evita mantener menos recursos que los necesarios. Se trata de atender la variabilidad del sistema sin comprometer el nivel de servicio, perder oportunidades de ingreso ni incurrir en gastos adicionales.

3) Mejora la programación de la producción, evitando inventarios excesivos y las pérdidas por obsolescencia.

En inventarios

3b) Mejora la programación de compras, evitando inventarios excesivos y las pérdidas por obsolescencia.

4) Disminuye inventarios de productos en proceso y terminados.

5) Disminuye la frecuencia de SKU faltantes (agotados) y de los excesos de inventario de otros SKU.

6) Disminuye el tiempo de entrega (Lead Time). Esto aumenta la competitividad.

7) Aumenta el cumplimiento de las entregas: a tiempo y completo. Esto mejora la competitividad (y por lo tanto, las ventas) por pasar a ser un proveedor más confiable.

En productos

8) Aumenta la competitividad de la empresa mediante el cambio del modo de operación, de tal manera que se satisfagan necesidades significativas de los clientes que no pueden ser satisfechos por la competencia debido a los paradigmas vigentes.

9) Aumenta el margen de utilidad al mejorar la mezcla de productos.

En Atención Gerencial y Coordinación

10) Mejora la utilización del tiempo gerencial, al focalizarse en lo que tiene mayor impacto en la generación de ingresos.

11) Mejora la alineación de todos los agentes clave del sistema (coordinación).

Beneficios derivados

Los beneficios directos que se listaron en la sección anterior generan efectos encadenados que, al final, impactan sobre las variables clave de desempeño: rentabilidad, solvencia, crecimiento y armonía organizacional.

A continuación se incluye una lista de los beneficios indirectos y, para cada uno, se detallan también los beneficios directos de los cuales se derivan.

Aumento de la competitividad

a) Derivada de:

• Aumento de la disponibilidad de productos (disminución de faltantes).
• Menor tiempo de entrega (LT).
• Entregas a tiempo y completas.
• Atención de necesidades no satisfechas por la competencia.

Aumento de las ventas

b) Establecimiento de precios diferenciales que reflejen los menores plazos de entrega, mayor cumplimiento o mayor disponibilidad. Esto mejora los márgenes y el valor de las ventas.

c) Aumento del volumen y valor de las ventas derivado de:

• Aumento de la producción por aumento de la capacidad.
• La disminución de agotados.
• El acuerdo de mayores precios como reflejo del mejor servicio.
• La mayor competitividad (desplazamiento de competidores).

Aumento del margen

d) Derivado de:

• Mayores precios.
• Cambio en la mezcla de productos.

Aumento de la utilidad

e) Derivado de:

• Aumento del margen.
• Diminución de las pérdidas y liquidaciones por obsoletos.
• Disminución de los gastos de mantener inventario.
• Aumento de las ventas.

Liberación de recursos congelados

f) Derivado de:

• Disminución del inventario.
• Racionalización de bienes de capital.

Aumento de la rotación de activos

g) Derivado de:

• Disminución de período medio de cobro como reflejo del mejor servicio y aumento del poder de negociación frente a los clientes.
• Disminución de activos inmovilizados (inventario y otros activos).
• Aumento de las ventas.

Disminución de pasivos

h) Derivado de:

• Recursos liberados en inventarios y otros activos.

Aumento de liquidez y solvencia

i) Derivado de:

• Aumento de la rotación de activos.
• Aumento de la utilidad.
• Disminución de pasivos.

Aumento de la rentabilidad

j) Aumento del ROI derivado de:

• Aumento de la utilidad.
• Utilidad sobre ventas.
• Aumento de la rotación de activos.
• Disminución de activos.
• Aumento de las ventas.

Aceleración del crecimiento

k) La empresa genera un crecimiento claro derivado de:

• Crecimiento de las ventas.
• Crecimiento de la utilidad.

Acceso y condiciones de financiamiento

l) La empresa aumenta su acceso al financiamiento en condiciones más favorables, derivado de:

• Alta solvencia.
• Alta rentabilidad.
• Alto crecimiento.

Retroalimentación positiva

m) El acceso al crédito en condiciones favorables deriva en mayores volúmenes de negocio (crecimiento), lo que aumenta la generación de utilidades.

Mayores utilidades generan aumentos de la solvencia, rentabilidad y crecimiento.

Mejora de la sincronización del sistema

n) Se mejora la coordinación del sistema en todas sus funciones e interrelaciones, derivado de:

• Mejor utilización del tiempo gerencial, al focalizarse en lo que tiene mayor impacto en la generación de ingresos.
• Mejora la alineación de todos los agentes clave del sistema (coordinación).

En síntesis

Toda intervención de TOC debe manifestarse en cuatro dimensiones:

• Rentabilidad. Mayores ganancias para los inversionistas.
• Liquidez. Eliminación de restricciones de caja.
• Mejora de la capacidad de pago.
• Armonía. Mejora de la estabilidad, remuneración, sensación de logro y pertenencia para los gerentes, empleados y obreros.

El beneficio genérico es el crecimiento sano para todos los involucrados.

Proceso de diagnóstico e implantación

Paso 1. Diagnóstico.

• Análisis sistémico de la empresa.
• Identificación de la mejora con mayor apalancamiento sobre los indicadores objetivo: rentabilidad, crecimiento, solvencia y armonía.

Este diagnóstico se realiza con base en la metodología que aporta TOC y la participación de personal clave de la empresa.

TOC está orientado a mejorar en lo fundamental, que son las restricciones del sistema. Por ello, el primer paso es encontrar lo que restringe el crecimiento de la empresa porque al intervenirlo se generan saltos cuánticos.

La experiencia demuestra que normalmente estas restricciones no son evidentes hasta que no se explicitan y no están siendo tratadas adecuadamente por la gerencia. En este sentido, TOC aporta el marco teórico que permite “ver” problemas y soluciones que no son visibles por la gerencia tradicional.

No se trata de hacer una recopilación de iniciativas de mejoras planteadas por las distintas gerencias, sino de analizar el sistema con una metodología y teoría que permite identificar los factores que están restringiendo el crecimiento de la empresa (por eso se llama Teoría de las Restricciones).

En esta etapa se cuantifica el impacto potencia de la intervención para que la dirección de la empresa decida si le interesa o no pasar a la siguiente fase.

Paso 2. Plan de intervención para lograr esta mejora.

• Plan focalizado en esa mejora de mayor impacto sistémico.

Este plan se realiza mediante la conjugación de la metodología que aporta TOC y el conocimiento y participación de personal clave de la empresa. El personal clave recibe una transferencia tecnológica y, en conjunto con el consultor, aplica esa metodología a la empresa para generar planes realistas y concertados. No se trata de una solución “bajada del Monte Sinaí” por el consultor.

En este punto es importante reiterar que lo que se planifica es la intervención en el aspecto clave que tienen el mayor impacto sistémico y no en todas las oportunidades de mejora que puedan identificarse en el diagnóstico.

Aunque el control de costos es importante, TOC no le asigna un papel protagónico para no desviar la atención gerencial y para focalizar esa atención en la búsqueda de mayores ingresos, que tienen un mayor impacto sobre la rentabilidad. Respecto a esto, la premisa básica es que las empresas no se crean para disminuir costos, se crean para generar utilidad, y que el potencial de mayores ingresos normalmente será mayor que el potencial de disminución de costos.

En este punto, la dirección de la empresa dispondrá de todos los elementos de juicio para decidir si implementa la mejora seleccionada. Tales elementos de juicios son:

• Beneficios esperados.
• Riesgos y esfuerzos de emprender el cambio.
• Abandono de posibles satisfacciones de mantener la situación actual (por ejemplo: abandono de la zona de confort que significa seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho).
• Peligros de no cambiar

Paso 3. Implementación con acompañamiento del consultor

Paso 4. Resultados

Paso 5. Volver al paso 1 o 2

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En caso de que el empresario se interese en explorar qué es lo que TOC puede aportar a su empresa, puede contactar al experto en TOC y plantear las dudas que tenga.