Área: proyectos

Una empresa aborda constantemente múltiples proyectos: lanzamiento de productos, campañas de marketing, planes de mejora, instalación de sistemas, instalación de plantas industriales, etc. TOC va más allá del concepto de Camino Crítico (de PERT-CPM) y de los elementos que de él se derivan en la gerencia de proyectos. Incorpora nuevos elementos y enfoque en:

• La estimación de tiempos de tareas y proyectos.
• El concepto de CADENA CRITICA, más amplio que el de Camino Crítico en la determinación del conjunto de actividades de las cuales depende el tiempo mínimo de proyecto.
• El análisis y tratamiento de un conjunto de patrones generales de comportamiento que explican y limitan el cumplimiento de los plazos, a pesar de que las tareas incluyen tiempos de protección generalmente muy largos.
• La gerencia de multitareas.
• El diseño y gerencia de buffers de tiempo como herramienta fundamental de la gerencia de proyectos.
• La optimización de la gestión en un ambiente multiproyectos.
• Tratamientos que hacen posible la disminución de los plazos y el incremento de la confiabilidad en el cumplimiento de los mismos, con mínimas o nulas afectaciones en la calidad y presupuesto de los proyectos.

Área: producción (operaciones)

En enfoque de TOC es el de producción sincronizada. Propicia la sincronización de los flujos de materiales y de información para minimizar las esperas y maximizar el volumen de salida del sistema.

TOC incorpora nuevos elementos a la gerencia de producción:

• Opera con un mínimo de inventarios, ubicado en puntos estratégicos y en magnitud adecuada para asegurar que los recursos restrictivos se utilicen al máximo y, con ello, se maximice la producción de la planta.
• Normalmente la implantación de TOC genera grandes aumentos de producción con reducción de la inversión en inventarios, sin realizar grandes adquisiciones de capital o aumento de los gastos operativos.
• Utiliza medidores, simples e intuitivos, en todos los niveles y secciones de la planta, que dan un sentido de dirección a toda la gerencia y operación.
• El personal de todos los niveles gerenciales y departamentos utiliza el mismo vocabulario y los mismos medidores, al tiempo que todos se enfocan hacia el logro del objetivo más general de la organización: la rentabilidad.
• Evita que las decisiones que persiguen óptimos locales puedan evitar el alcance del optimo general.
• Evita que las decisiones que persiguen minimización de costos terminen reduciendo la rentabilidad de la empresa, por falta de una visión sistémica.
• Planifica, organiza y dirige el flujo de producción en correspondencia a la demanda (pull).
• Mejora significativamente el cumplimiento de las fechas de entrega y de los costos asociados al incumplimiento.

Área: distribución

El enfoque de TOC en distribución está orientado a:

• Reducir el volumen y frecuencia de faltantes, los cuales suelen presentarse aún cuando los inventarios totales sean altos.
• Evitar que los faltantes disminuyan o retrasen los ingresos.
• Reducir el volumen y frecuencia de sobrantes.
• Evitar que los sobrantes ocupen espacios que se necesitan para los productos de mayor rotación o que la opere con más inventario que el necesario.
• Estimar el costo de mantener excedentes.
• Reducir el volumen total de inventarios y la inversión en este concepto.
• Trabajar en función de la demanda y no de las proyecciones de demanda.
• Gerenciar la variabilidad del reabastecimiento y los despachos.
• Desmontar el mito de que la manera de gerenciar la variabilidad y la incertidumbre de la demanda y la oferta es manteniendo altos inventarios.
• Determinar cuál es el producto correcto, el sitio correcto y la cantidad correcta de inventario.
• Gerenciar el flujo vs gerenciar lotes.
• Gerenciar alternativas de distribución y su impacto en la inversión, el flujo de caja y los ingresos.
• Gerenciar de la variabilidad mediante la gerencia de buffers. Diferenciar entre buffer e inventario.
• Desarrollar programas de compras con visión holística de la cadena de suministro y no solo de las variables inmediatas a la organización.
• Mejorar la exactitud de los pronósticos de demanda.

Área: finanzas. Desempeño y decisiones.

El paradigma de TOC incluye indicadores y criterios que difieren de los tradicionales, por lo que los resultados de la evaluación de la gestión y de las principales decisiones operativas y estratégicas resultan frecuentemente diferentes a los que se obtendrían con la aplicación de los criterios más usuales.

En el ámbito de estas evaluaciones, el contraste entre los paradigmas se manifiesta en la relevancia que se da a la productividad, los costos y a la rentabilidad, así como en las diferencias existentes en los criterios, los cálculos y los resultados.

Para TOC, todas las iniciativas de mejora deben ser evaluadas en función de la rentabilidad de la organización y ese indicador es el que debe orientar la acción y las decisiones de los gerentes de todos los niveles y departamentos.

Para TOC el indicador de éxito de toda acción debe ser global y no local, puesto que una decisión que maximice la rentabilidad local o disminuya los costos de un departamento o subsistema, no necesariamente contribuye a maximizar la rentabilidad de todo el sistema. De la misma manera, una decisión que maximice la productividad de un departamento puede, sin embargo, reflejarse negativamente sobre la rentabilidad global.

Además de esa búsqueda del óptimo global, TOC toma en consideración el papel de los recursos escasos puesto que si no se hace así quedan ocultas oportunidades de mejora.

El resto de los indicadores que generalmente tienden a ser optimizados: productividad y costos, resultan subsidiarios o menos relevantes pues apenas son partes en una visión más global del sistema.

Por otro lado, el indicador global es el que permite integrar las diversas funciones del negocio: mercadeo, operaciones, distribución y ventas; cosa que, por su naturaleza no puede hacerse con otros indicadores tales como el costo y la productividad.

Cuando la gerencia no mantiene en alto perfil esa meta general, se observa la preponderancia de otros indicadores que propician el logro de óptimos locales, es decir, de sub-óptimos, y se acentúan las contradicciones entre las áreas del negocio y de éstas con la rentabilidad del negocio como un todo.

Evaluación con costo unitario

En el paradigma actual la minimización del costo unitario ha tomado preponderancia y se ha generalizado la toma de decisiones basadas en ese indicador.

En el cálculo del costo unitario se incluye la absorción de una porción de los costos fijos para valorar los inventarios y determinar la utilidad neta. A este paradigma se antepone el propuesto por TOC según el cual los costos relevantes para la toma de decisiones son los costos variables y el indicador de rentabilidad debe asociarse al recurso restrictivo para tomar decisiones realmente convenientes.

Decisiones basadas en información financiera

Las decisiones más trascendentes que se basan en información financiera, son las siguientes:

• Evaluación de desempeño del sistema.
• Evaluación de sub-sistemas.
• Evaluación de fabricar o comprar.
• Evaluación del lanzamiento de un producto.
• Evaluación de la incorporación de equipos.
• Evaluación de alternativas logísticas.

En cada una de estas evaluaciones la decisión que se tome depende del paradigma utilizado para medir la bondad de cada opción.

Evaluación de subsistemas

La desagregación del sistema empresa en subsistemas y la definición de “centros de beneficios” interrelacionados a través de precios de transferencia corresponde a una práctica común basada en los paradigmas vigentes. No obstante, este tratamiento, al fomentar la búsqueda de óptimos locales, puede alejar a la empresa del logro del óptimo global y, por tanto, constituye una desviación de la ruta más conveniente a la organización. El paradigma de TOC incluye los criterios y herramientas que permiten una evaluación adecuada del desempeño de los subsistemas en función del sistema integral.

Evaluación del desempeño del sistema

Esta evaluación está íntimamente relacionada con el tratamiento que la gerencia de a los costos fijos en la valoración de los productos vendidos y de los inventarios. El paradigma vigente puede inducir a error por cuanto hay error en las valoraciones indicadas. Este punto no se refiere a errores de cálculo sino a errores de enfoque en el uso de la información, lo que pueden inducir a errores en las decisiones. Los errores en el tratamiento que se da a los costos se reflejan como errores en la estimación de los beneficios y de la magnitud de los activos; por lo tanto, en la bondad de las opciones.

Evaluación de fabricar o comprar (o contratar)

Generalmente esta decisión se toma con base en la comparación de costos unitarios de fabricación con los precios de compra. Sin embargo, al cambiar el paradigma de cálculo de costos, considerar la presencia de restricciones y priorizar la medición de la rentabilidad global, la opción más conveniente puede resultar diferente.

valuación del lanzamiento de un producto

Este tipo de decisión se toma normalmente comparando los costos unitarios de un producto con su precio de venta. El paradigma de TOC introduce cambios en la manera de calcular y considerar los costos, de tal forma que se pueden generar decisiones completamente diferentes a las que aconseja el paradigma tradicional.

Evaluación de la incorporación de equipos

Para este tipo de decisión el paradigma actual enfatiza los ahorros en costos y los incrementos de productividad, mientras que TOC lo hace en la rentabilidad global y en la consideración de que el impacto depende de que la incorporación evaluada sea de un recurso restrictivo o no. En efecto, la distinción que TOC hace entre recursos restrictivos y no restrictivos determina la manera como se calcula el impacto de este tipo de incorporaciones.

Evaluación de alternativas logísticas

Cambios logísticos, tales como disminución del lead time y en la forma de determinar la cantidad y frencuencia de compras, con base en el enfoque de TOC, resultan mucho más significativos que si se aplican paradigmas tradicionales y ejercen impactos muy importantes en las utilidades, los niveles de inversión y, en consecuencia, sobre el Retorno sobre la Inversión (ROI).